Comme souvent, mieux vaut partir d’un bon diagnostic.

Pourquoi change-t-on un ou une DG ?

Trois types de motifs justifient généralement un changement.

Le premier concerne les résultats de l’entreprise : ventes, marge, trésorerie. Mais ceux-ci ne sont pas un critère suffisant, car ils dépendent aussi des obstacles extérieurs à l’entreprise. Il faut donc faire la part des choses entre ce qui relève de la conjoncture ou l’environnement externe, et les décisions de la Direction dans ce contexte.

Le deuxième touche justement à la stratégie ou à la politique d’entreprise mises en œuvre par la Direction. Un cap mal choisi ou mal défini, des décisions d’investissement ou de gestion inadaptées, des occasions manquées, peuvent avoir fragilisé l’entreprise par rapport à ses concurrents, et expliquer des contre-performances compte tenu du contexte. Il est pertinent d’évaluer la Direction générale sur ses décisions.

Le troisième type de motifs renvoie au comportement et au style de management de la Direction. L’attitude de la Direction, toxique, excessivement exigeante, ou au contraire laxiste et irresponsable, peut avoir dégradé le climat social, tendu les relations internes ou externes, alimenté des divisions, des conflits, voire des situations de harcèlement. Elle expose alors les salariés à des conséquences graves à court ou moyen terme, et compromet les résultats d’une stratégie industrielle et commerciale par ailleurs pertinente.

Choisir entre deux modes opératoires selon les enjeux

Ces trois motifs n’appellent pas la même réponse. Deux enjeux contradictoires sont en présence :

• La rapidité du départ du dirigeant en place ;
• Et la préservation de la confiance des parties prenantes.

Priorité à la rapidité

D’une manière générale, la rapidité est toujours souhaitable : si le ou la dirigeant(e) n’est plus à sa place, chaque mois, chaque semaine, voire chaque jour, compte – « le temps, c’est de l’argent ! ».

Il est urgent de démettre la Direction générale de ses fonctions quand :

• Son comportement est le motif principal de la décision de rupture ;
• Elle défend avec entêtement une stratégie ou une politique générale qui chaque jour dessert les intérêts de l’entreprise.

Dans ces cas heureusement peu fréquents, le départ sans délai de la Direction protège les équipes, l’organisation, voire le dirigeant lui-même. Il impose de désigner aussitôt une Direction intérimaire, recrutée en interne ou à l’extérieur : son rôle sera de régler les affaires courantes, assurer la continuation des projets engagés les plus critiques, et préparer le passage de relais à une future Direction.

Un départ précipité suscite cependant l’inquiétude des partenaires externes sur la profondeur réelle de la crise. Même si c’est un exercice délicat, les associés ou le Conseil d’administration qui en ont décidé devront donc très vite les rassurer sur leurs motivations et projets.

Priorité à la confiance des parties prenantes : la voie de la coopération

La confiance des parties prenantes est fondamentale. Elles fournissent à l’entreprise ses ressources critiques à court ou moyen terme : ce sont ses partenaires financiers (banques ou associés), des fournisseurs-clés, les clients, les salariés, des collectivités locales, ou d’autres partenaires.

C’est pourquoi, dans les autres cas que ceux cités plus haut, un départ préparé vaut mieux qu’un départ précipité.

Il est possible de coopérer avec la Direction partante pour préparer sa succession sans entamer la confiance des parties prenantes. Si besoin avec l’appui d’un médiateur, on pourra par exemple s’accorder sur les points suivants :

1. Le Conseil d’administration, sur le constat d’un désaccord irrémédiable, a décidé de révoquer la Direction générale
2. Cette décision, ferme et non négociable sur le principe de la rupture, ne sera toutefois mise à exécution qu’après avoir recruté un ou une successeur(e)
3. La Direction partante continuera à assumer loyalement ses responsabilités jusqu’à l’arrivée de son ou sa successeur(e)
4. Les deux parties s’abstiendront de communiquer sur le changement à venir tant que le contenu et les modalités de cette communication n’auront pas été précisés ;
5. La communication externe sur le changement de Direction générale sera élaborée et soutenue par les deux parties, de façon à en faire un événement neutre ou positif pour elles.

Ce chemin, relativement peu utilisé, peut paraître difficilement praticable. Mais si les deux parties ne savent pas coopérer de manière apaisée sur les modalités de leur rupture, elles en reviennent au mode opératoire classique. Rapide et brutal, il les exposerait chacune à des conséquences bien plus négatives :

• Risque de défiance de ses parties prenantes pour l’entreprise ;
• Risque de réputation et d’image pour le Dirigeant révoqué.

Coopérer, même en situation de conflit, est souvent un meilleur calcul.

L’article Comment se séparer de son Directeur ou sa Directrice général(e) ? Mode d’emploi est apparu en premier sur Specifik Consulting.

Hier, j’ai rencontré une personne qui a dû procéder à la liquidation judiciaire de son entreprise…

Je venais de lui présenter l’activité Specifik Consulting comme spécialisée dans la gestion des difficultés économiques, crises sociales ou de gouvernance, et conflits. Et j’insistais sur la prévention et surtout l’anticipation. Car quand les difficultés sont trop avancées, l’éventail des solutions disponibles est réduit.

Cette personne me reprend en disant que ce n’est pas facile de faire appel à un consultant avant de se retrouver au pied du mur, voire dans le mur ! En effet, de nombreux obstacles psychologiques dissuadent les dirigeants de chercher de l’aide par anticipation. Parmi ceux-ci, elle me dit : “Jusqu’au dernier moment, je pensais pouvoir me refaire”.

Il y a quelques années, cette personne a donc dû déclarer son entreprise en état de cessation des paiements, et le tribunal a décidé une liquidation immédiate. Un moment douloureux : elle me dit en avoir éprouvé une forme de “honte”. Heureusement, elle n’en est pas restée à cet échec, elle a depuis rebondi, gère une autre entreprise qui prospère (dans les services, comme la première), et peut quelques années après parler de cette histoire à un inconnu.

Nous poursuivons ensemble sur le sujet… Je lui précise que mon expérience s’est construite principalement dans l’industrie. Elle évoque spontanément que dans ce secteur, l’intérêt d’éviter la liquidation et assurer la continuité de l’entreprise est plus élevé : il y a souvent un outil de travail conséquent, des compétences rares, et une organisation parfois complexe, dont l’assemblage demande des années d’investissement, du temps et de l’argent. La fermeture d’une société industrielle, en comparaison d’une société de services plus “légère”, c’est souvent une perte conséquente pour les associés, et, en termes d’emplois et de savoir-faire, définitive pour le territoire.

Cet échange me confirme que anticiper les difficultés et solliciter de l’aide avant que la situation ne soit très dégradée exigent une lucidité rare : je suis toujours admiratif des dirigeants qui atteignent ce stade. Il m’engage aussi à trouver les moyens d’encourager cette attitude préventive, en particulier dans l’industrie où les enjeux sont augmentés.

L’article Anticiper pour éviter le fiasco : une nécessité, surtout dans l’industrie est apparu en premier sur Specifik Consulting.

Je viens de terminer ma première formation en gestion de conflit en entreprise auprès d’HEC Montréal, et d’obtenir le certificat de réussite aux évaluations correspondantes. Ce n’est pas un aboutissement, mais une étape, un prérequis indispensable avant toute première intervention comme médiateur professionnel… et d’autres approfondissements à venir, je l’espère.

Au-delà des connaissances acquises en préparation à des médiations futures, cette expérience conforte mon grand intérêt pour la gestion de conflit en contexte de travail.

Mais au fait, qu’est-ce qu’un conflit ?

Il ne s’agit pas d’un simple désaccord. Le conflit implique certes une divergence d’intérêts, de valeurs, ou d’opinions, entre au moins deux personnes en relation d’interdépendance : salariés, associés, équipes. Mais il se distingue du simple désaccord par la forte charge émotionnelle négative que la situation engendre chez au moins une des parties.

Le conflit en entreprise, est-ce grave ?

Non, on gagnerait à dédramatiser l’existence des conflits. Toutes les organisations, associations, PME et grandes entreprises, en ont connus à un moment donné.

Ce qui est grave en revanche, c’est de les ignorer, les laisser s’enkyster, permettre qu’ils abîment de façon répétée et durable des salariés ou bénévoles, voire des équipes entières. Plus un conflit s’installe dans la durée, plus il sera difficile à résoudre et risquera de laisser des traces profondes. Au contraire, oser une intervention rapide permet de limiter beaucoup mieux les dégâts.

Et si c’était ça le premier défi de la gestion de conflit ? Oser intervenir (et si besoin proposer une médiation) !

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J’ai vu de nombreux conflits non traités, ou mal résolus, qui ont dégénéré et produit des conséquences disproportionnées, parfois sur une longue durée. Je trouve cela affligeant.

Cela m’a poussé à m’intéresser à une solution méconnue et peu utilisée : la médiation par un tiers, spécialement formé pour intervenir dans un conflit et tenter de rétablir le dialogue entre les parties opposées.

Distincte de la conciliation, qui vise avant tout à clore rapidement un contentieux relativement simple, la médiation va plus loin :

• elle explore les causes profondes, parfois non-dites, qui alimentent le conflit – faits, interprétations, émotions qui ont empêché la communication ;
• elle identifie des paramètres et leviers de sortie de crise plus nombreux et variés ;
• la médiation s’utilise aussi davantage en préventif, hors cadre judiciaire, et enregistre dans ces cas un taux de réussite de 69% ! (source : CMAP, 2023)

Le processus de médiation c’est quoi ?

Le processus de médiation est confidentiel, structuré, sécurisant. Il permet de faire émerger les attentes réelles qui souvent n’ont pas été clairement dites ou entendues. Il parie sur le dialogue et aide les parties prenantes à cheminer vers un accord construit ensemble et librement consenti.

Au final, en quelques heures seulement, la médiation peut transformer un conflit en opportunité de renforcement de coopérations essentielles. C’est ce qui m’enthousiasme vis-à-vis de cet outil de résolution des conflits.

Avez-vous déjà eu recours à la médiation pour gérer un conflit interne (entre salariés ou associés) ? ou entre entreprises ? Regrettez-vous au contraire de ne pas l’avoir fait ? Je suis preneur de vos témoignages.

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Specifik Consulting, c’est mon offre de conseil en stratégie, organisation, coopérations, et d’aide à la gestion de conflit en entreprise comme médiateur professionnel.

Avec Specifik Consulting, je m’adresse tout particulièrement aux dirigeants de PME, coopératives, et associations qui font face à (ou anticipent !) des difficultés économiques, sociales, ou de gouvernance… et moins à ceux qui ne perçoivent pas de risque significatif et n’auraient besoin que d’optimiser un modèle solidement établi !

L’offre Specifik Consulting

L’offre Specifik Consulting est donc spécialisée dans la prévention des difficultés et la gestion de crise ou de conflit, comme peuvent le réclamer par exemple les situations suivantes :

• Un projet de reprise d’entreprise
• Une confusion ou un sentiment d’impasse stratégique
• Un questionnement au sujet d’une restructuration des activités
• Un besoin de retournement ou restauration rapide des équilibres économiques et financiers
• Une gouvernance bancale
• Une Direction vacante
• Un conflit entre associés ou salariés, ou avec une autre entreprise
• Une dérive sociale : répétition d’accidents du travail ou maladies professionnelles, risques psycho-sociaux, problèmes d’attractivité des emplois, climat social dégradé, etc.

Specifik Consulting, une approche sur-mesure

Face à ces situations, je propose une approche sur-mesure, « spécifique » au contexte de l’entreprise ou l’association, ciblée sur ses vrais problèmes, et calibrée au plus juste en termes de moyens et de coûts.

Specifik Consulting, une double focale économique et sociale

Je m’engage pleinement pour aider les dirigeants et leurs équipes à construire des trajectoires plus robustes sur le plan économique, et plus équilibrées aux niveaux social et de la gouvernance. Selon le contexte, je peux accompagner une réorientation stratégique, ou uniquement des adaptations dans l’organisation ou les pratiques. Cette double focale économique et sociale, appliquée autant à la stratégie qu’à l’organisation, constitue la « marque de fabrique » singulière de l’accompagnement que je propose avec Specifik Consulting. Je m’appuie sur plus de 28 ans d’expérience dans l’industrie, dont 18 dans le mouvement coopératif Scop et Scic.

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« Allez, hop, saute ! », dit la chanson de Jean-Louis Aubert.

Après plusieurs semaines de préparation, j’ai le plaisir de lancer officiellement Specifik Consulting, ma nouvelle activité de conseil aux entreprises.

Comme son nom l’indique, Specifik Consulting prend le parti du sur-mesure, de la simplicité, et de l’innovation.

Je saute, mais avec un filet de sécurité : je rejoins ce lundi la coopérative d’entrepreneurs Suite126. Je développerai donc l’activité Specifik Consulting au sein d’un collectif. J’ai choisi Suite126 car l’équipe est constituée d’experts des services de conseil, appui et formation aux entreprises, et parce que son modèle organise le soutien entre pairs, avec la volonté de croiser les retours d’expérience. De plus, je me retrouve pleinement dans les valeurs d’assertivité, authenticité et exigence qu’ils entendent cultiver.

Vous voulez en savoir plus sur le champ des possibles avec Specifik Consulting ?

Envoyez moi un message.

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